Привет! Я – Рената Гизатулина, основательница Lifelong Learning Lab

Если вам понравились материалы этого сайта, приглашаю в мой telegram-канал Renata in Dialogues.
Там я делюсь статьями, исследованиями и другими находками, личными размышлениями и открытыми диалогами с интересными гостями. Это пространство для changemakers в широком смысле — кто проживает и управляет изменениями, и хочет глубже понять их психологическую сторону, для помогающих практиков, фасилитаторов, образованцев, предпринимателей, HR, лидеров сообществ и всех, кто работает с людьми и трансформациями.

Буду продолжить общение в канале!

Рената Гизатулина

Тулкит внутреннего маркетинга

тулбокс LLLab

Как изучать методики
Введение
Основные роли в проекте
Что надо узнать от заказчика до начала проекта?
Как закреплять договоренности?
Управление ожиданиями
Как управлять стейкхолдерами в проектах?
Способ 1. Карта заинтересованных сторон
Способ 2. Матрица влияния и отношения
Способ 3. Матрица интереса и влияния
Способ 4. Анализ отношения к изменениям
План работы со стейкхолдерами
Полезные источники
С помощью чего можно актуализировать потребность ЦА?
Где можно рекламировать проект?
Авторы тулкита
Обратная связь

Введение

Этот тулкит собран для тех, кому нужна помощь в продвижения программы внутри своей организации/компании/команды.

Что здесь будет:

Что важно учесть перед любой активностью и перед стартом маркетирования.
Какие есть инструменты и для чего они подходят лучше всего.
Опыт использования этих инструментов от членов нашего сообщества.

На какие вопросы хотелось ответить данным материалом?

Как «продать» свою образовательную идею/активность (от брендинга до курса и материала)?
Что нужно учесть, чтобы «продавать» было относительно легко?
На что можно акцентировать свою ЦА?

Основные роли в проекте

Прежде чем делать любой проект, важно понимать, кто имеет влияние на то, что вы делаете, и как это представляется вашей целевой аудитории. Поэтому здесь мы будем говорить о стейкхолдер-менеджменте.

В проекте есть множество ролей. В базисе это выглядит так:

Целевая аудитория проекта — это люди, которые будут пользоваться тем продуктом, что вы делаете.

Заказчик проекта (иногда, но не всегда, он же является пользователем) — это лицо, которое будет получать выгоды от результата проекта.

Спонсор — это человек, который обеспечивает проект всесторонней поддержкой. Это могут быть финансы или какие-либо другие ресурсы. Также это может быть помощь в организации и администрировании.

Проектный офис — это подразделение, которое может просто предоставлять поддержку в управлении проектами или же нести прямую ответственность за выполнение проектов.

Руководитель проекта — это лицо, которое непосредственно несет ответственность за управление проектом.

Проектная команда — это группа лиц, выполняющих проектные работы.

Поставщики — это внешние организации, которые выполняют снабжение ресурсами, обеспечивают услугами, необходимыми для достижения результатов проекта.

Дальше в этом блоке мы сфокусируемся на заказчиках, так как спонсор — сторона, часто сильно связанная с ним. Про целевую аудиторию мы поговорим в контексте инструментов, через которые можно актуализировать потребность ЦА.

- зачем вообще все это делается, кто инициирует и почему, как эта боль закрывается сейчас и почему считается, что проект должен ее закрыть (оцениваем реальность этого);
- какая выгода появляется у заказчика проекта по его итогу, как он ее описывает;
- какие боли и насколько они должны закрыться во время и после проекта.

Цели проекта

Стейкхолдеры

Бюджет

Метрики успеха

Риски и
ограничения

Желаемые даты

- кто прямо влияет на проект;
- кто косвенно влияет на проект;
- на кого (процессы, деньги и т.д.) повлияет реализация проекта;
- чьи ресурсы понадобятся для реализации проекта со стороны заказчика и рядом стоящих подразделений;
- кто со стороны заказчика вовлечен больше всего.

- ограничения бюджета;
- возможности расширения бюджета;
- что может влиять на бюджет.

- какие могут быть риски по реализации проекта со стороны заказчика (нагрузка, например);
- есть ли какая-то продуманная митигация / кто отвечает за это.

- как заказчик поймет, что проект был успешным — словами;
- на какие цифры мы опираемся;
- есть ли текущие замеры;
- что для заказчика валидная оценка;
- какие образовательные результаты мы ждем;
- какая будет поддержка после обучения для внедрения изученного.

- когда идеально;
- когда максимально возможно;
- насколько гибкие эти даты.

Что надо узнать от заказчика до начала проекта?

Но данный список существует, если заказчик пришел с проектом к нам сам. Если же мы инициируем запуск, то активности немного меняются.

Цели проекта мы прорабатываем и представляем сами. Для этого нам необходимо провести большую аналитическую работу — для создания фактурной базы аргументации о том, зачем проект нужен заказчику.

Цели проекта

Интервью

Бюджет, метрики и риски

Стейкхолдеры

Для того чтобы эта база случилась — нам нужно провести большую работу с потенциальными заказчиками. Прежде всего — интервью, которое позволит нам понять, насколько гипотеза с инициацией проекта имеет место быть, есть ли боль, как она закрывается сейчас и почему наш вариант лучше.

мы также прорабатываем самостоятельно.

При проработке очень важно учесть стейкхолдеров, которых мы все равно определяем в этом случае сами. Кто заинтересован? Кто даст бюджет? На кого мы повлияем в этом случае?

В итоге, когда потенциальный заказчик перерастает в реального, мы еще раз фиксируем все пункты из первого списка, дополняя его деталями от заказчика, желаемым результатом, уточнением метрик и детализацией бюджета, а также сроками проекта.

Как закреплять договоренности с заказчиком?

Чтобы избежать проблем на всем этапе течения проектов, достаточно делать несколько простых вещей.

После всех встреч необходимо писать фоллоу-ап, в котором будет как общая канва обсуждений, так и итоговые решения. В этом случае вы всегда можете обращаться к договорённостям, которые зафиксированы в почте. Пишите фоллоу-апы в течение 30 минут после встречи, иначе есть риск что-то забыть.
Если в фоллоу-апе есть что-то, на что важно получить ОК — запрашивайте его. Например: «Друзья, спасибо за встречу. Обсудили то, то и вот это. Паша, Женя — если есть комментарии или предложение к принятым решениям, напишите, пожалуйста».
Когда проект полностью утвержден и готов к старту, зафиксируйте все договоренности из предыдущего пункта в документе по проекту. Это может быть страница в конфлюенсе / ноушене / закрепленное сообщение в канале — все зависит от способа ведения документации. Важно, что это место, в котором заведена вся информация по тому, о чем вы договорились. Она не должна противоречить вашим обсуждениям.
На старте необходимо зафиксировать процесс внесения изменений в проект. Обязательно пропишите в документации и обсудите на встречах, как вы будете вносить изменения в проект.
Все апдейты, которые происходят в процессе подготовки проекта, необходимо также добавлять в документацию с именем инициатора изменений, датой изменений и принятым решением, а также причиной изменений.
Заранее пропишите в плане проекта все важные даты, изменение которых приведет к проблемам с запуском. Например, если деньги не переведены в срок до 5 февраля, дата старта сдвигается на N дней. Или, если со стороны заказчика не произведено какое-то важное действие, проект сдвигается на N дней.

Управление ожиданиями

Чтобы управлять ожиданиями, нужно делать три вещи:

Уточнять потребности максимально подробно.
Четко формулировать ожидаемые результаты.
Визуализировать и не давать забыть.

Что спрашивать?

В чем конкретно ожидаемый результат? Как можете его описать?
Как поймете, что он достигнут? Как измерите?
Какие видите препятствия сейчас? Почему их не будет в этой реализации? Как устраняете сейчас? Как бы устраняли в проекте?
Как результат повлияет? Как должен повлиять? Как влияет сейчас?
Насколько он важен? Что будет, если нет? А если не полностью?
Где болит?

Описание конечного результата:

Без двойных толкований.
Без частицы «не».
Реализуемый.

Регулярно нужно:

Напоминать о цели проекта.
Говорить о том, что мы делаем.
Озвучивать проблемы, сложности и риски.
Снижать градус восторга (Энгри Бёрдс).

Чтобы не завышать ожиданий:

Не использовать общие сравнения без детализации.
Не использовать точные оценки.
Не делать долгих пробелов в коммуникации.

Как управлять стейкхолдерами в проектах

Рассмотрим работу со стейкхолдерами более детально. Еще разок: стейкхолдерами являются все, кто так или иначе влияет на проект.

Возможный список стейкхолдеров:

спонсор;
заказчик;
функциональный эксперт;
ведущие пользователи;
конечные пользователи;
руководство: топы / ваше / чужое;
спецы из департаментов;
РП других проектов;
проектная команда;
и др.

Есть несколько способов вести учет стейкхолдеров, их типов влияния и важности. Каждый из них важен по-своему.

Способ 1. Карта заинтересованных сторон

Если у вас немного стейкхолдеров и вам нужна базовая визуализация — это лучший метод.
Выглядит вот так:

Способ 2. Матрица влияния и отношения

Используем, когда нужно оценить вес стейкхолдера и опасность его влияния.
Делаем таблицу:

Влияние:

0 — может грустить, и ничего не изменится;
5 — может закрыть вас.

Когда получится такая таблица, делаем пузырьковую диаграмму, например, такую:

Если разделить диаграмму на четыре квадранта, то получится примерно так:

Если все ваши стейкхолдеры слева — возможно, проект не стоит делать. Если все справа — что-то вы не учли.

Способ 3. Матрица интереса и влияния

Не путайте с матрицей выше. Она нужна, когда как будто бы явных противников нет, надо понять, какая в целом диспозиция. Нужно оценить вес и влияние.
Используем, когда нужно оценить вес стейкхолдера и опасность его влияния.
Делаем таблицу и строим диаграмму:

Снова делим диаграмму на четыре квадранта:

Способ 4. Анализ отношения к изменениям

Составим таблицу. Они нужна, если ваш проект ведет к организационным изменениям.
Уровни сопротивления:

Зеленый: сопротивления нет, все хорошо.
Желтый: есть неуверенность и опасения. Нужно продумать варианты снятия опасений и поддержки уверенности.
Красный: нужна постоянная коммуникация.

План работы со стейкхолдерами

План коммуникации. Что там может быть:

Перечень стейкхолдеров.
Принципы коммуникации с каждым из них.
Список и даты плановых коммуникаций (например, директору отчитываемся раз в две недели, а заказчику — раз в три дня).
Процесс согласований (что и с кем, в какие сроки).
Процессы эскалаций (к кому идем, если что-то не так).
Контроль и пересмотр (как пересматриваем проект).

2. План индивидуальной работы

Какое отношение мы хотим получить от этого стейкхолдера;
Какие вопросы или проблемы нам надо решить, которые потенциально могут поменять отношение;
Как мы можем их решать.

3. План вовлечения стейкхолдеров
Берем стейкхолдеров по квадрантам и под каждого придумываем мероприятия, которые помогут их вовлечь.

4. Мониторинг и контроль

Постоянно собираем информацию о ходе проекта. Можно напрямую, можно завести тайных агентов, дружите с секретарями.
Постоянно сравнивайте план проекта и фактическое положение дел.
Если во втором пункте проблемы — ищите причину и продумывайте, как это нивелировать на будущее.

5. Ошибки в работе со стейкхолдерами