Привет! Я – Рената Гизатулина, основательница Lifelong Learning Lab
Если вам понравились материалы этого сайта, приглашаю в мой telegram-канал Renata in Dialogues.
Там я делюсь статьями, исследованиями и другими находками, личными размышлениями и открытыми диалогами с интересными гостями. Это пространство для changemakers в широком смысле — кто проживает и управляет изменениями, и хочет глубже понять их психологическую сторону, для помогающих практиков, фасилитаторов, образованцев, предпринимателей, HR, лидеров сообществ и всех, кто работает с людьми и трансформациями.
Там я делюсь статьями, исследованиями и другими находками, личными размышлениями и открытыми диалогами с интересными гостями. Это пространство для changemakers в широком смысле — кто проживает и управляет изменениями, и хочет глубже понять их психологическую сторону, для помогающих практиков, фасилитаторов, образованцев, предпринимателей, HR, лидеров сообществ и всех, кто работает с людьми и трансформациями.
Буду продолжить общение в канале!
Рената Гизатулина
Lifelong Learning Lab — это комьюнити специалистов в образовании
Тулкит внутреннего маркетинга
- Как изучать методики
- Введение
- Основные роли в проекте
- Что надо узнать от заказчика до начала проекта?
- Как закреплять договоренности?
- Управление ожиданиями
- Как управлять стейкхолдерами в проектах?
- Способ 1. Карта заинтересованных сторон
- Способ 2. Матрица влияния и отношения
- Способ 3. Матрица интереса и влияния
- Способ 4. Анализ отношения к изменениям
- План работы со стейкхолдерами
- Полезные источники
- С помощью чего можно актуализировать потребность ЦА?
- Где можно рекламировать проект?
- Авторы тулкита
- Обратная связь
КАК ИЗУЧАТЬ ИНСТРУМЕНТЫ?
Прочтите теоретическое обоснование.
Все инструменты построены на научных теориях. Их понимание будет подкреплять практическое применение инструментов. Так вы разберетесь, не только ЧТО надо делать, но и ПОЧЕМУ.
Все инструменты построены на научных теориях. Их понимание будет подкреплять практическое применение инструментов. Так вы разберетесь, не только ЧТО надо делать, но и ПОЧЕМУ.
Действуйте!
Изучите целевую аудиторию, цели и задачи применяемых методик и инструкцию по их применению.
Спланируйте внедрение инструмента в свои образовательные процессы поэтапно и определите показатели эффективности изменений.
Изучите целевую аудиторию, цели и задачи применяемых методик и инструкцию по их применению.
Спланируйте внедрение инструмента в свои образовательные процессы поэтапно и определите показатели эффективности изменений.
Экспериментируйте!
К каждой методике мы добавили дизайн исследования, то есть вы сами можете оценить ее эффективность и написать нам результаты.
Присоединяйтесь таким образом
К каждой методике мы добавили дизайн исследования, то есть вы сами можете оценить ее эффективность и написать нам результаты.
Присоединяйтесь таким образом
Экспериментируйте!
Отнеситесь к методикам, как к гипотезам, которые нуждаются в тестировании. Для каждого инструмента мы добавили дизайн исследования, то есть вы сами можете оценить ее эффективность и написать нам результаты в форме обратной связи.
Отнеситесь к методикам, как к гипотезам, которые нуждаются в тестировании. Для каждого инструмента мы добавили дизайн исследования, то есть вы сами можете оценить ее эффективность и написать нам результаты в форме обратной связи.
1
2
3
Введение
Этот тулкит собран для тех, кому нужна помощь в продвижения программы внутри своей организации/компании/команды.
Что здесь будет:
Что здесь будет:
- Что важно учесть перед любой активностью и перед стартом маркетирования.
- Какие есть инструменты и для чего они подходят лучше всего.
- Опыт использования этих инструментов от членов нашего сообщества.
- Как «продать» свою образовательную идею/активность (от брендинга до курса и материала)?
- Что нужно учесть, чтобы «продавать» было относительно легко?
- На что можно акцентировать свою ЦА?
Основные роли в проекте
Прежде чем делать любой проект, важно понимать, кто имеет влияние на то, что вы делаете, и как это представляется вашей целевой аудитории. Поэтому здесь мы будем говорить о стейкхолдер-менеджменте.
В проекте есть множество ролей. В базисе это выглядит так:
Целевая аудитория проекта — это люди, которые будут пользоваться тем продуктом, что вы делаете.
Заказчик проекта (иногда, но не всегда, он же является пользователем) — это лицо, которое будет получать выгоды от результата проекта.
Спонсор — это человек, который обеспечивает проект всесторонней поддержкой. Это могут быть финансы или какие-либо другие ресурсы. Также это может быть помощь в организации и администрировании.
Проектный офис — это подразделение, которое может просто предоставлять поддержку в управлении проектами или же нести прямую ответственность за выполнение проектов.
Руководитель проекта — это лицо, которое непосредственно несет ответственность за управление проектом.
Проектная команда — это группа лиц, выполняющих проектные работы.
Поставщики — это внешние организации, которые выполняют снабжение ресурсами, обеспечивают услугами, необходимыми для достижения результатов проекта.
Дальше в этом блоке мы сфокусируемся на заказчиках, так как спонсор — сторона, часто сильно связанная с ним. Про целевую аудиторию мы поговорим в контексте инструментов, через которые можно актуализировать потребность ЦА.
В проекте есть множество ролей. В базисе это выглядит так:
Целевая аудитория проекта — это люди, которые будут пользоваться тем продуктом, что вы делаете.
Заказчик проекта (иногда, но не всегда, он же является пользователем) — это лицо, которое будет получать выгоды от результата проекта.
Спонсор — это человек, который обеспечивает проект всесторонней поддержкой. Это могут быть финансы или какие-либо другие ресурсы. Также это может быть помощь в организации и администрировании.
Проектный офис — это подразделение, которое может просто предоставлять поддержку в управлении проектами или же нести прямую ответственность за выполнение проектов.
Руководитель проекта — это лицо, которое непосредственно несет ответственность за управление проектом.
Проектная команда — это группа лиц, выполняющих проектные работы.
Поставщики — это внешние организации, которые выполняют снабжение ресурсами, обеспечивают услугами, необходимыми для достижения результатов проекта.
Дальше в этом блоке мы сфокусируемся на заказчиках, так как спонсор — сторона, часто сильно связанная с ним. Про целевую аудиторию мы поговорим в контексте инструментов, через которые можно актуализировать потребность ЦА.
- зачем вообще все это делается, кто инициирует и почему, как эта боль закрывается сейчас и почему считается, что проект должен ее закрыть (оцениваем реальность этого);
- какая выгода появляется у заказчика проекта по его итогу, как он ее описывает;
- какие боли и насколько они должны закрыться во время и после проекта.
- какая выгода появляется у заказчика проекта по его итогу, как он ее описывает;
- какие боли и насколько они должны закрыться во время и после проекта.
Цели проекта
Стейкхолдеры
Бюджет
Метрики успеха
Риски и
ограничения
ограничения
Желаемые даты
- кто прямо влияет на проект;
- кто косвенно влияет на проект;
- на кого (процессы, деньги и т.д.) повлияет реализация проекта;
- чьи ресурсы понадобятся для реализации проекта со стороны заказчика и рядом стоящих подразделений;
- кто со стороны заказчика вовлечен больше всего.
- кто косвенно влияет на проект;
- на кого (процессы, деньги и т.д.) повлияет реализация проекта;
- чьи ресурсы понадобятся для реализации проекта со стороны заказчика и рядом стоящих подразделений;
- кто со стороны заказчика вовлечен больше всего.
- ограничения бюджета;
- возможности расширения бюджета;
- что может влиять на бюджет.
- возможности расширения бюджета;
- что может влиять на бюджет.
- какие могут быть риски по реализации проекта со стороны заказчика (нагрузка, например);
- есть ли какая-то продуманная митигация / кто отвечает за это.
- есть ли какая-то продуманная митигация / кто отвечает за это.
- как заказчик поймет, что проект был успешным — словами;
- на какие цифры мы опираемся;
- есть ли текущие замеры;
- что для заказчика валидная оценка;
- какие образовательные результаты мы ждем;
- какая будет поддержка после обучения для внедрения изученного.
- на какие цифры мы опираемся;
- есть ли текущие замеры;
- что для заказчика валидная оценка;
- какие образовательные результаты мы ждем;
- какая будет поддержка после обучения для внедрения изученного.
- когда идеально;
- когда максимально возможно;
- насколько гибкие эти даты.
- когда максимально возможно;
- насколько гибкие эти даты.
Что надо узнать от заказчика до начала проекта?
Но данный список существует, если заказчик пришел с проектом к нам сам. Если же мы инициируем запуск, то активности немного меняются.
Цели проекта мы прорабатываем и представляем сами. Для этого нам необходимо провести большую аналитическую работу — для создания фактурной базы аргументации о том, зачем проект нужен заказчику.
Цели проекта
Интервью
Бюджет, метрики и риски
Стейкхолдеры
Для того чтобы эта база случилась — нам нужно провести большую работу с потенциальными заказчиками. Прежде всего — интервью, которое позволит нам понять, насколько гипотеза с инициацией проекта имеет место быть, есть ли боль, как она закрывается сейчас и почему наш вариант лучше.
мы также прорабатываем самостоятельно.
При проработке очень важно учесть стейкхолдеров, которых мы все равно определяем в этом случае сами. Кто заинтересован? Кто даст бюджет? На кого мы повлияем в этом случае?
В итоге, когда потенциальный заказчик перерастает в реального, мы еще раз фиксируем все пункты из первого списка, дополняя его деталями от заказчика, желаемым результатом, уточнением метрик и детализацией бюджета, а также сроками проекта.
Как закреплять договоренности с заказчиком?
Чтобы избежать проблем на всем этапе течения проектов, достаточно делать несколько простых вещей.
- После всех встреч необходимо писать фоллоу-ап, в котором будет как общая канва обсуждений, так и итоговые решения. В этом случае вы всегда можете обращаться к договорённостям, которые зафиксированы в почте. Пишите фоллоу-апы в течение 30 минут после встречи, иначе есть риск что-то забыть.
- Если в фоллоу-апе есть что-то, на что важно получить ОК — запрашивайте его. Например: «Друзья, спасибо за встречу. Обсудили то, то и вот это. Паша, Женя — если есть комментарии или предложение к принятым решениям, напишите, пожалуйста».
- Когда проект полностью утвержден и готов к старту, зафиксируйте все договоренности из предыдущего пункта в документе по проекту. Это может быть страница в конфлюенсе / ноушене / закрепленное сообщение в канале — все зависит от способа ведения документации. Важно, что это место, в котором заведена вся информация по тому, о чем вы договорились. Она не должна противоречить вашим обсуждениям.
- На старте необходимо зафиксировать процесс внесения изменений в проект. Обязательно пропишите в документации и обсудите на встречах, как вы будете вносить изменения в проект.
- Все апдейты, которые происходят в процессе подготовки проекта, необходимо также добавлять в документацию с именем инициатора изменений, датой изменений и принятым решением, а также причиной изменений.
- Заранее пропишите в плане проекта все важные даты, изменение которых приведет к проблемам с запуском. Например, если деньги не переведены в срок до 5 февраля, дата старта сдвигается на N дней. Или, если со стороны заказчика не произведено какое-то важное действие, проект сдвигается на N дней.
Управление ожиданиями
Чтобы управлять ожиданиями, нужно делать три вещи:
- Уточнять потребности максимально подробно.
- Четко формулировать ожидаемые результаты.
- Визуализировать и не давать забыть.
- В чем конкретно ожидаемый результат? Как можете его описать?
- Как поймете, что он достигнут? Как измерите?
- Какие видите препятствия сейчас? Почему их не будет в этой реализации? Как устраняете сейчас? Как бы устраняли в проекте?
- Как результат повлияет? Как должен повлиять? Как влияет сейчас?
- Насколько он важен? Что будет, если нет? А если не полностью?
- Где болит?
- Без двойных толкований.
- Без частицы «не».
- Реализуемый.
- Напоминать о цели проекта.
- Говорить о том, что мы делаем.
- Озвучивать проблемы, сложности и риски.
- Снижать градус восторга (Энгри Бёрдс).
- Не использовать общие сравнения без детализации.
- Не использовать точные оценки.
- Не делать долгих пробелов в коммуникации.
Как управлять стейкхолдерами в проектах
Рассмотрим работу со стейкхолдерами более детально. Еще разок: стейкхолдерами являются все, кто так или иначе влияет на проект.
Возможный список стейкхолдеров:
Возможный список стейкхолдеров:
- спонсор;
- заказчик;
- функциональный эксперт;
- ведущие пользователи;
- конечные пользователи;
- руководство: топы / ваше / чужое;
- спецы из департаментов;
- РП других проектов;
- проектная команда;
- и др.
Способ 1. Карта заинтересованных сторон
Если у вас немного стейкхолдеров и вам нужна базовая визуализация — это лучший метод.
Выглядит вот так:
Выглядит вот так:
Способ 2. Матрица влияния и отношения
Используем, когда нужно оценить вес стейкхолдера и опасность его влияния.
Делаем таблицу:
Делаем таблицу:
Влияние:
- 0 — может грустить, и ничего не изменится;
- 5 — может закрыть вас.
Если разделить диаграмму на четыре квадранта, то получится примерно так:
Если все ваши стейкхолдеры слева — возможно, проект не стоит делать. Если все справа — что-то вы не учли.
Способ 3. Матрица интереса и влияния
Не путайте с матрицей выше. Она нужна, когда как будто бы явных противников нет, надо понять, какая в целом диспозиция. Нужно оценить вес и влияние.
Используем, когда нужно оценить вес стейкхолдера и опасность его влияния.
Делаем таблицу и строим диаграмму:
Используем, когда нужно оценить вес стейкхолдера и опасность его влияния.
Делаем таблицу и строим диаграмму:
Снова делим диаграмму на четыре квадранта:
Способ 4. Анализ отношения к изменениям
Составим таблицу. Они нужна, если ваш проект ведет к организационным изменениям.
Уровни сопротивления:
Уровни сопротивления:
- Зеленый: сопротивления нет, все хорошо.
- Желтый: есть неуверенность и опасения. Нужно продумать варианты снятия опасений и поддержки уверенности.
- Красный: нужна постоянная коммуникация.
План работы со стейкхолдерами
- План коммуникации. Что там может быть:
- Перечень стейкхолдеров.
- Принципы коммуникации с каждым из них.
- Список и даты плановых коммуникаций (например, директору отчитываемся раз в две недели, а заказчику — раз в три дня).
- Процесс согласований (что и с кем, в какие сроки).
- Процессы эскалаций (к кому идем, если что-то не так).
- Контроль и пересмотр (как пересматриваем проект).
2. План индивидуальной работы
- Какое отношение мы хотим получить от этого стейкхолдера;
- Какие вопросы или проблемы нам надо решить, которые потенциально могут поменять отношение;
- Как мы можем их решать.
3. План вовлечения стейкхолдеров
Берем стейкхолдеров по квадрантам и под каждого придумываем мероприятия, которые помогут их вовлечь.
4. Мониторинг и контроль
- Постоянно собираем информацию о ходе проекта. Можно напрямую, можно завести тайных агентов, дружите с секретарями.
- Постоянно сравнивайте план проекта и фактическое положение дел.
- Если во втором пункте проблемы — ищите причину и продумывайте, как это нивелировать на будущее.
5. Ошибки в работе со стейкхолдерами
- Забыли важного стейкхолдера, а он объявился в середине.
- Не ведем работу с нужными, а ведем только с низкоприоритетными.
- Забыли внутренних стейкхолдеров.
- Переходим на личности и принимаем все близко к сердцу.
- План управления кладем в ящик.
- Относимся к ним свысока.
- Не напоминаем о себе и проекте.
- Подрядчиков воспринимаем только как ресурс.
Полезные источники про SM
- Коммуникации со стейкхолдерами и выбор каналов
- 5 почему в SM
- Матрица стейкхолдеров: визуализация важности и влияния
- Хорошая вводная статья про стейкхолдеров
- Хорошее видео по подходу к стейкхолдерам
- Карта стейкхолдеров поможет взглянуть на проект целиком и понять требования и ожидания заинтересованных сторон.
- Статья, внутри классно про инструменты
- Хорошее видео про управление ожиданиями
- По верхам про стейкхолдеров
- Инструмент engagement matrix
- P/I matrix
С помощью чего можно актуализировать потребность ЦА?
Где можно рекламировать проект?
АВТОРЫ
ТУЛКИТА
ТУЛКИТА
В каждой команде собрались опытные методисты с исследовательским огоньком в глазах
Марья Николаева
Елена Мусич
Богдан Король
Head of L&D
Learning Partner inDrive
T&D менеджер, экс-Сбер
